也谈咨询业的"黑"及企业营销管理

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楼主
发表于 2002-07-26 19:11:00 | 只看该作者 回帖奖励 |倒序浏览 |阅读模式
  看了更喜兄关于“咨询业黑”的转载文章,确实心情很沉重,其实我知道你文中的朱总和毛总是指深圳采纳公司和北京的叶茂中公司。对于咨询的话题是一个很深很宽的话题,一句半句也确实难说清,我先引用更喜兄转载文章中的几段。
  
  “深圳CAI公司的朱总十分热情,很快就派来了项目经理来和蓝老板谈判。于是,一项30万的策划合同有了眉目。后来朱总亲自带队来到蓝老板的企业,在朱总滔滔不绝的演讲下,蓝老板和朱总终于签了合同。之后的10多天时间,朱总又是诊断,又是写方案,又是培训,当然,在短短的10多天时间朱总也按照“合同”在蓝老板的财务处领到了26万。原本蓝老板认为的诊断、方案、培训应该花费2-3个月时间,可是在朱总的“神力”之下却很快完成了。朱总很和气,也很礼貌,在要走的时候给了蓝老板一个定心丸:“我一定帮你把公司的品牌做到全国有名,省内第一。”同时朱总也给蓝老板留下了厚厚的一本策划案和企业3年内的计划目标。当蓝老板最终把策划书的内容完全搞清楚之后,蓝老板才知道自己26万买到的是一本没有用处的“策划文本模式”,完全是CAI公司的文字游戏和新词拼凑,而不是针对自己的企业的诊断方案。可是蓝老板又有什么办法呢?”
  
  “蓝老板庆幸遇到了毛总,也相信他可以拍出令人满意的广告片。蓝老板当时真是没有想到,他此刻正在一步步地走进了毛总的圈套。虽然心存怀疑,但当一个人崇拜一个人的时候,就会十分地相信这个人。蓝老板又一次诚恳地接受了毛总。蓝老板很守信用,回去之后就立即将款额打到了MAO公司的帐上。创意脚本出来了,蓝老板应邀去北京验收。但蓝老板一点也接受不了,因为这个广告片很不适合企业。没办法,钱已经给了,客户在等着广告片的播放呢!蓝老板只好勉强同意修改后开拍。很快广告片在CCTV播放了。客户们都说看不懂,消费者也反映说看不懂。于是在播放了不到一个月后,只好将这个片子停了。”
  
  其实,别说朱和叶,我还可以给你举更活生生的例子,就是科龙的屈云波,不管他怎样辩驳,事实就是我的一个同事跟我说的一句话“屈把一个在国外都不甚成熟的理念带入咨询业,并且选择了一个无辜的实验地——科龙,进行了一场基于他个人想要进行的他自己都不清楚能否成功的实验”,这一场闹剧的冤大头就是科龙公司。
  
  算起来,我做营销咨询也有4年了,其间有太多的坎坷,总算也都对付过去了,4年下来也可以腆起脸勉强自称为一个咨询师。对咨询业的黑,其实也就是咨询业的利润来源,我还是有一些发言权的,我想谈谈我个人的一些看法。
  
  给我印象最深的是发生在四年前的一件事。当时我刚进入咨询行业,雄心万丈。某日,一个二级城市的客户找到我,他是做陶瓷产品的,规模不算大,但也不算小,固定资产大概有3千多万吧,是一家私营企业,老总没什么文化,但精明,商业感觉敏锐。当时经过诊断,我们认为该企业迈向更上一级台阶的障碍主要是企业内部管理太不规范,完全可用混乱来形容。于是对方打款(是4万5千块),我们开始着手给该客户建立完整的企业管理模式,包括组织机构、部门职责、管理程序、工作流程等等等等,历时近1个半月,老总首肯,我们满意,对方将余款1万5支付给我们,我们开始培训、讲解、设计等等,当然,该企业的员工也做欢欣鼓舞状、热情学习状、对前途充满信心状。
  
  半年后,偶尔一次在某场合遇到该老总,得知企业效益滑坡,经营情况很不理想等一些另我很不愿意听到的消息。老总再次邀请我去,并且一个劲地抱怨员工素质低下,再好的管理流程也执行不了。其实,那时候的我已经是处在一个反省期的人了,我的一些管理思想都起了很多微妙的变化,我隐隐觉得企业滑坡有我的责任。深入了解后才知道,固然企业效益和效率滑坡有当时市场的大原因,但确实也有当时我们咨询者决策和诊断失误的责任。基于自私的考虑,我没有跟老总说实话,也没有坦白地检讨自己的勇气,我于是为了赎罪,给他们做了很长时间断断续续的免费的咨询和培训,当这个企业慢慢走向成功时,我才觉得有一种释然的感觉,当然,这个老总到今天也不明白我并不是处于朋友考虑,在后面的咨询过程中没有收他钱!
  
  我在企业管理咨询的过程中经常发现,尤其是中小企业往往存在这样一个现象:甲企业是一家非常正规的企业,管理秩序井然、管理流程规范,即使是领一个笔,也需要办公室主任签字后,经由文员分发;乙企业管理非常不规范,是一个家族企业,很多事都是口头表达,比如“张三,你去做什么什么”、“李四你去什么什么”。按道理说,乙企业肯定比不上甲企业,但实际中,很多乙企业的效率和效益都比甲企业好,这个现象无论用现在国内所谓的管理理论的哪一种都无法解释。传统的管理理论认为:企业就是一部高速运转的机器,每一个人、每一个部门都是上面的一颗螺丝钉,只要部门设置和岗位责任清晰明确,无论谁当这个螺丝钉都不会影响效率。但实际上呢,同样的部门、同样的岗位、同样明确清晰的指标、任务和流程,张三来做和李四去干,效果截然不同。
  
  经过长时间的观察和研究,我终于明白了:原来企业,尤其是中小企业,管理中往往存在两种管理模式和内容,一种叫定式管理,一种叫不定式管理,定式管理就是管理秩序、管理流程、岗位责任、部门设置、组织机构、工作流程、呈递报表等等,而不定式管理是一种很难用文字和语言描述的东西,一个没有凝聚力的企业、一个员工爱发牢骚的企业、一个没有威信的企业往往很难做好,而这些东西还远不是企业文化或企业精神所难概括的,有时候真的很难有文字和语言描述出来。如果一个企业过多依靠定式管理,其管理过程和经营效益肯定是要发生问题的。
  
  我现在在每次客户老总培训上都要告诉他们这些道理,因为很多中小企业的老总都是文凭不高的人,在企业发展过程中,他们凭借自己的精明和商业头脑做大了企业,但是因为以前对管理理论和知识不甚了了,一旦接触了一些先进的东西,就佩服的五体投地。有些人对比如什么什么管理大师(比如菲利浦科特勒)、什么什么管理专家(比如刘光起)那简直是真正的全盘接受,全然不顾实际情况,说实话,就是咨询业本行业的人有很多也是这样,比如屈云波对整合营销传播概念的全盘接受。其实很多中小企业家,他们本身的经历就是很好的管理理论,但人有时候就是有点“贱”(呵呵~~~,话丑理端,呵呵~~~~),别误会,我不是自恋狂,我本人就非常崇拜菲利浦科特勒,但我不是盲目崇拜,只是知道某些东东拿到国内的中小企业真的不是没有效果的问题,而是要起反作用的。
  
  当我发觉这个现象时,就是我为什么对那个陶瓷客户深怀愧意的原因。这些发现也其实解了我一些困惑,比如很多国际化大公司,新的CEO上台时,不是把企业管理的更规范,相反到是大刀阔斧地砍掉了很多管理的枝细末节,比如杰克韦尔奇就是典型的这样的例子。其实,在国外,真正的管理大师不是出自于什么咨询业,更不是出自于什么理论大师,而是出自于实战中的企业,这其实也是国内管理理论界最缺乏的东西,而且,我真的奉劝任何中小企业,一定要用批判的眼光看管理理论。
  
  陶瓷客户的案例影响了我一直到现在的咨询工作准则,也感谢这位老总教会了我很多道理。我现在一接案子,头一件事就是翻阅陶瓷客户以前的那个案例总结,并且默念好多遍,以防止发生类似教条主义或形式主义的错误(说实话,我都可以倒背如流了,呵呵~~~)。
  
  为什么造成咨询业“黑”?以上陶瓷客户的案例就是原因:
  1. 国内很多的所谓咨询师或管理专家,很多都是以前所谓的策划人转过来的,因为策划这两个字已经臭翻天了,所以要吃饭怎么办?呵呵,改名叫咨询吧,比如什么陈*、朱*、叶**之流,我在好几年前,看了叶**的《大象地板策划案例》,说创意,他可能是把好手(毕竟是画画的出身),但说正规的营销管理过程诊断,说句不谦虚的话,他还真不是什么严格意义上的内行,他那本书反复强调的市场调研,说实话,在一个国际化公司的企划部门,任何一个企划经理人都比他书上描述做的更好,比如我现在作为咨询服务商的世界500强伊莱克斯公司,每年对于消费市场的调研真的没话说,详细和准确的另人吃惊。
  2. 很多策划人不是从做企业出身的,我一向认为,包括对我的咨询师的要求就是:首先必须是科班(不是什么MBA党政干部培训速成班出来的,呵呵~~~);第二必须做过销售业务员;第三精通财务分析;第四做过起码50人以上的公司的老总。我给大家举一个业内人士都知道的笑话:现在任何一个广告公司都说他能做咨询、做企业诊断、做策划,但你要真让他做一个,往往就是一个八股文式的文案:先是背景分析——自从中国加入WTO以后,经济形势越来越好云云;二是管理程序——从组织结构到工作流程(反正任何一本书上都有完整的框架,呵呵~);三是媒体投放计划;四是…………。我为什么要设置四个条件呢?一是不懂正规营销管理理念的人不能做真正的企业管理咨询;二是任何企业的终极目标就是销售并从中获利,如果你没有做过销售工作,而且是最底层的销售工作,你不会真正理解销售和企业的关系的;三是我很难想象一个不懂财务的人去给别人咨询建议;四是如果你没有企业老总的经历,你根本不会真正理解企业老总整天担忧的问题到底是什么。
  3. 务实的问题。一个咨询人,如果不务实,是很可怕的事情,我并不是说不要战略,但再好的战略没有踏实的战术的组成也不行。坦率说,现在这样一个“胆子大的找死,胆子小的饿死”的现实商业环境中,你要说谁能看到5年后,哪怕是3年后的情景,我都对他佩服的五体投地(前两天,我的一个客户的市场部经理问我“你给我们做的这个项目方案有问题呀”,因为这个项目是得到其老总和我们的高度认可的,我就很谦虚地问他“什么问题呢?”,他说“你的方案中缺乏三年后我们将要执行的策略”,老天,三年?我肚子里想“我到想你这个小企业三年后能在股市上市圈钱啊,但能办到吗?”,我还是笑咪咪地跟他说“其实,我是属于那种能力有限、态度端正的咨询师,如果我能给你预见三年后的状况,我想我不会收你3万,而是30万了,呵呵~~”)。咨询师务实就可以解决诸如消费者真实需求的了解、市场环境的状况、竞争对手的策略、分销渠道伙伴的需要等等问题,因为如果他务实,他不敢给你写一个教条主义或形式主义的东西。
  4. 沟通。我见过一个咨询公司,一天到晚说客户的坏话,发客户的牢骚,就他还整天给企业做关于沟通协调的培训,呵呵~~~,咨询很多是在沟通和协调中产生的好主意,没有沟通,你怎么做咨询?企业的关系确实难处,比如咨询师和企业策划部的关系、咨询师和企业老总的关系等等,处理稍有不慎,就将引来杀身大祸,(比如企业策划部门可能会认为你的进入侵犯了他的领地和利益,利益包括在老总面前的声望,如果猛进谗言,企业把你扫地出门,这就是杀身大祸啊,呵呵~~)
  5. 当然,这里面也有客户的原因,比如信任啊、对咨询师的理解啊等等,但客户是上帝,我想我就不适宜过多的说客户的不是了,您说是不是?真理吧,哈哈
  
  
  欢迎赐教,共同探讨,hqcba@163.com或者scjbcl@yeah.net
  
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遍识天下英雄路,俯首江左有梅郎。
沙发
 老酷酷| 发表于 2002-07-26 22:19:07 | 只看该作者
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板凳
 上官蔓| 发表于 2002-07-27 00:48:14 | 只看该作者
  好!
  推荐给多位同行看。
  有机会来和老酷兄切磋。
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#3
 舞曲| 发表于 2002-07-27 09:10:57 | 只看该作者
  说得好
  
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#4
 收件人| 发表于 2002-07-29 16:34:55 | 只看该作者
  欢迎老酷朋友!希望常来!
  学到很多。制度企业不一定是好企业,企业家是要有个成长的过程。
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#5
 无知觉| 发表于 2002-07-29 22:17:22 | 只看该作者
  咨询业不了解,但看来利润可观啊
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#6
 无知觉| 发表于 2002-07-29 22:19:29 | 只看该作者
  贴主能否贴个案例文本让我们见识一下。
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#7
 童天一| 发表于 2002-07-30 16:48:28 | 只看该作者
  说得不错!
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#8
 iamred| 发表于 2002-07-30 19:57:25 | 只看该作者
  Appreciate your integrity! If I am the president of more than fifty staff , I just consult for my friends!
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#9
 零点时分| 发表于 2002-07-30 23:16:25 | 只看该作者
  咨询师解决好高屋建瓴下的量体裁衣才是关键。
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